No category

منبع پایان نامه ارشد درباره مدل EFQM، کارت امتیازی متوازن، مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد

دسامبر 1, 2018

قبیل فرایندها هستند.
برخی از سازمانها برای ارائه ی محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاً از طریق بیرون سپاری انجام می دهند. این سازمانها می بایست در منظر فرایندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مدنظر قرار دهند و سنجه های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.
۴- منظر یادگیری و رشد
چگونه می توان به اهداف بلندپروازنه ی تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرانند. آنها زیربنا و فونداسیونی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. وقتی شما اهداف و سنجه های مربوط به منظرهای مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیتهای موردنیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیتها خواهید شد.
همچنین فاصله ی بین فناوری اطلاعاتی موردنیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می شوند.
– سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثالهایی برای سنجه های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه ی پیشنهادها و طرحهای نو نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظر اند. (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۲۱).
توازن در ارزیابی متوزان
– شاید به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه ی مشاوران صاحب نامی چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه های ارزیابی متوازن در شرکتها و سازمانها به سنجه های مالی اختصاص دارد (حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه ها برنمی گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می کند(کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۳۰).
۱- توازن بین سنجه های مالی و غیرمالی (از لحاظ اهمیت)
همانگونه که مشاهده کردید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل موجد این سنجه ها یعنی سنجه های غیرمالی را هم مدنظر قرار می دهد و از این لحاظ با روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً برسنجه های مالی متکی اند متفاوت است.
۲- توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند در حالیکه کارکنان و فرایندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان اند. روش ارزیابی متوازن تلاش می کند تا در خواسته ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذینفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند.
۳- توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت
بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق اند. و در کنار آنها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دستیابی اند. در این روش، هر دو گروه اهداف بلندمدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار می گیرند و از تأکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلندمدت سازمان جلوگیری می شود.
۴- توازن بین شاخصهای هادی و تابع عملکرد
شاخصهای تابع(پیامد)، نشان دهنده ی عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثالهای خوبی برای این شاخصها هستند. علیرغم اینکه این شاخصها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می رسند، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیتهای آینده اند. شاخصهای هادی، محرکه های عملکرداند که منجر به تحقق شاخصهای تابع می شوند. “تحویل به هنگام محصول یا خدمت”، یک شاخص هادی برای سنجه ی تابع “رضایت مشتری” است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی اند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است.
بعضی از سازمانها به طور مستمر فرضیه های مربوط به وجود همبستگی بین شاخصهای هادی و تابع را مورد آزمون قرار می دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه ها و شاخصهای هادی را در کنار سنجه ها و شاخصهای تابع موردتوجه قرار می دهد.
۱۳-۲- انتخاب الگوی مناسب
همانطور که در ابتدای این بخش بیان شد در این قسمت به بررسی ویژگیها و نقاط ضعف و
قوت دو مدل EFQM و BSC می پردازیم و میزان برخورداری آنها از ویژگی های جامعیت ، انعطاف پذیری ، مقبولیت سازمانی و قابلیت پیش بینی را از نظر کارشنانسان و خبرگان جویا می شویم.
وجوه شباهت بین EFQM و BSC
برای این دو مدل در حوزه مدیریت عملکرد می توان شباهت های زیر را بر شمرد:
۱) پیاده سازی هر دو مدل در یک سازمان نیاز به مشارکت گسترده مدیران سطح بالای سازمان دارد.
۲) هر دو مدل با معرفی وجوه مختلف عملکردی امکان ارزیابی جامع سازمان را از وجوه مالی و غیر مالی فراهم میکند . معیار های مدل EFQM و دیدگاههای BSC بر شاخص های درازمدت در کنار شاخص های کوتاه مدت در سنجش عملکرد بنگاه تاکید دارند . لذا این دو مدل ،بر مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی فایق می آیند.
۳) هر دو مدل با تاکید بر فرایندهای سازمانی در مدیریت عملکرد دید فرایندی را در سازمان تقویت می کنند .
۴) در مدل BSC بر روابط علی و معلولی بین ۴ دیدگاه مدل تآکید می شود. به این معنا که گفته میشود نتایج مالی سازمان ناشی از عملکرد مشتریان سازمان نسبت به آن است . مشتریان در انتهای فرآیند های سازمانی قرار می گیرندو بطور سیستماتیک بین معیار ها تاکید میشود. به این نحو که نتایج سازمان ناشی از نحوه عمل توانمند سازها در ایجاد ساز و کارهای نتیجه بخش محسوب می شوند. لذا نحوه طراحی هر دو مدل موجب ایجاد نگرش سیستمیبه سازمان و نحوه تعامل شاخص های پیشرو و پسرو در آن میگردد.
۵) از آنجا که فرایند پیاده سازی هر دو مدل در سازمان مستلزم تعامل گسترده بین مدیران و کارکنان سازمان است. لذا با پیاده سازی آنها در یک سازمان علاوه بر تسری یافتن استراتژی ها در لایه های سازمانی ، بخش وسیعی از نیروی اجرایی سازمان در گیر توسعه و اجرای آن می شوند . از این رو درک مناسبی از ارزیابی عملکرد و معیارهای آن در تمامی سطوح سازمانی به دست می آید.
وجوه تفاوت بین EFQM و BSC
علی رغم اشتراکاتی که بین این دو مدل می توان بر شمرد به نظر می رسد که وجوه تفاوت زیر بین این دو مدل وجود دارد:
۱) BSC با ارائه ۴ دیدگاه موثر در مدیریت عملکرد و تعیین روابط علی و معلولی صریح بین این دیدگاهها از نظر فهم آسان تر است . از آنجا که پیاده سازی موثر سیستم مدیریت عملکرد در سازمان نیاز به درک گسترده مدیران دارد لذا این مزیت موجب استقبال گسترده مدیران در بسیاری از این مدل شده است.ولی درک کامل و به کار بردن صحیح مدل EFQM در یک سازمان نیاز به آشنایی جامعی با این مدل و رهیافت های مختلف خود ارزیابی سازمانی و تناسب هر کدام از آنها با شرایط سازمان دارد.علاوه بر آن راهبری فرایند خودارزیابی بر اساساین مدل در یک سازمان نیاز به استفاده از ممیزان کارآزموده در این حوزه دارد.
۲) مدل EFQM به ذینفعان سازمان نگاه جا معتری است در این مدل علاوه بر مشتریان
(که در کارت امتیازی متوازن به آن اشاره شد) به تامین کنندگان ،کارکنان ،جامعه و نهاد های مدنی (دولت و بخش عمومی) و تامین نظرات و منافع آنان در سازمان توجه ویژه ای شده است به عبارتی این مدل نگاه سیستماتیک و مشخصی به عوامل بیرونی دارد.
۳) معیار ها و زیر معیارهای EFQM کاملا مشخص و تعیین شده اند. این زیر معیارها نیز بسته به تناسب به زیر معیار ها ی خرد تر تفکیک شده اند . اما در کارت امتیازی متوازن اهداف و شاخص ها بسته به استراتژی های هر سازمان تغییر می یابند و باید هر سازمانی آنها را برای خود به دست آورند . لذا ،فرایند اجرای آن در سازمان مشارکت بیشتری می طلبد. به همین دلیل است که کاربران هنگام استفاده از کارت امتیازی متوازن بسیار بیشتر از آن کاربران مدل EFQM نسبت به تغییر آن و متناسب کردن آن برای سازمان کوشیده اند.
۴) مدل EFQM در انتخاب معیارها و زیرمعیار نگاه جامعتری دارد در حالی که کارت امتیازی متوازن تنها به چهار دیدگاه از وجوه سازمانی بسنده کرده است (گر چه به ادعای مبدعین این مدل بسیاری از وجوه سازمانی را می توان در این چهار دیدگاه گنجاند ولی با این کار عملا کاربری آسان این مدل دچار اشکال می گردد)
۵) چارچوب توزیع انتیازات و نحوه امتیازدهی به معیارهای EFQM و حتی رهیافت مناسب برای خود ارزیابی توسط این مدل به دقت طراحی شدهاند. به عبارتی می توان گفت این مدل تا حدود زیادی تجویزی است . در حالی که وزن هر کدام از شاخص ها در کارت امتیازی متوازن و نحوه ارزیابی آنها بسته به صلاحدید سازمان می تواند تغییر کند و به اصطلاح توصیفی است . به همین دلیل EFQM بستر مناسب تری برای الگو برداری سازمان از تلاشهایشان در پیاده سازی این مدل فراهم می کند.
۶) تاکید بر روابط علی و معلولی در BSC تصریحی و در EFQM تلویحی است.
۷) نگاه چشم انداز پرداز کارت امتیازی متوازن بیشتر است . به عبارتی نشان می دهد که سازمان به چه جایگاهی می خواهد دست یابد . این به علت قرارگرفتن چشم انداز سازمان در قلب مدل مذکور است . اما EFQM با بهره گیری از ابزار خود یابی نشان گر این است که شرکت در حال حاضردر کجا قراردارد.
۸) مدل EFQM مدلی است مبتنی بر واقعیت و عینی . به این معنا که بر اساس مشاهده رفتار سازمان های مختلف در کشورهای مختلف تکامل یافته است و شبکه گستردهای از سازمان های ملی و منطقه ای در گسترش و کاربردی شدن آن کوشیده اند . حال آن که کارت امتیازی متوازن ماهیتی مبتنی بر فرضیات و ذهنی دارد و حاصل تفکرات دو پژوهشگر است (لازم به ذکر است دکتر نورتن کوشیده است عینی بودن روابط علی و معلولی در این مدل و کارکرد دینامیک آن را با استفاده از روش های آماری به اثبات برساند)
۹) BSC برای ارزیابی عملکرد استراتژیک یک سازمان و اشاعه دادن استراتژی به سطوح اجرایی سازمان طراحی شده است . در حالی که مدل EFQM و رهیافت خود ارزیابی نمی توانند برای ایجاد تحول استراتژیک در سازمان بکار رود بلکه تمرکز آن بر بهبود مستمر در عملیات فرایند ها و فعالیت های یک سازمان است .
مدل EFQM
مدل BSC
کاربرد آن نیاز به تبحر نسبی دارد
درک و کاربرد آن آسان است
نگاه جامع بر عوامل برون سازمانی و

No Comments

Leave a Reply