No category

پایان نامه درباره ارزیابی عملکرد، بهبود کیفی، بهبود کیفیت، مدیریت کیفیت

دسامبر 1, 2018

هزینه ای پایه تصمیم گیری سازمان نیستند. اکنون سازمانها به شاخصهایی نیاز دارند که بر مبنای ابعاد رقابتی مانند زمان و کیفیت باشند. از دیدگاه مسکل سیستمهای ارزیابی عملکرد نوین برای تولید در کلاس جهانی می‌بایست ویژگی های زیر را داشته باشند:
* مستقیماً در ارتباط با استراتژی های سازمان باشند.
* از شاخصهای غیرمالی استفاده کنند.
* با تغییر نیازها در طول زمان، تغییر کنند.
* برای استفاده،‌ساده و آسان باشند.
* بازخور سریع به مدیران و کارکنان ارائه دهند.
* باید باعث بهبود شوند و تنها به کنترل عملکرد نپردازند.
راسل بیان می کند که تلاش سازمان برای توسعه یک سیستم ارزیابی عملکرد خود باعث اختیار بخشیدن به این فرآیند می شود این نشان می دهد که فرآیندهای مهم کاری ارزیابی می شوند ضعفها و تضادها مشخص و مدیریت شده، پنهان نمی شوند و شاخصهای عملکرد باعث تکامل مدیریت همراه با تغییر نیازها در طول زمان می گردند.
دیکسون۲۰ و همکاران بیان می کنند که سیستمهای ارزیابی عملکرد موفق در ۵ خصیصه مشترکند:
۱.متقابلاً پشتیبانی کننده اند و با اهداف،‌ فاکتورهای بحرانی موفقیت و برنامه های سازمان هم خوانند.
۲. اطلاعات را به صورت کم و ساده از طریق مجموعه ای از شاخصها منتقل می کنند.
۳. بر شاخصهایی تمرکز دارند که مشتری آنها را می بیند.
۴. به افراد سازمان کمک می کند تا بتواند اثر تصمیمات و فعالیتهای خود را بر روی سازمان ببینند.
۵. یادگیری سازمان و بهبود مستمر را پشتیبانی می کنند. (دیکسون و همکاران ، ۱۹۹۰،۴۳۱)
برخی صاحب نظران عقیده دارند که علاوه بر پنج خصیصه ذکر شده توسط دیکسون و همکاران وی، موارد دیگری نیز باید در یک سیستم ارزیابی عملکرد نوین وجود داشته باشند. او می‌گوید که سیستم ارزیابی عملکرد می بایست پاسخگوی چهار نیاز زیر باشد:
۱. چارچوبی باشد که از بالا به پایین به جزئیات و سطوح بیشتری شکسته شود، و این امکان را بدهد تا استراتژی و یا نیازمندی های مشتری به مجموعه ای از شاخصهای عملکرد بحرانی تبدیل شود و کلیه فرآیندهای کاری را تعریف کند.
۲. بر روی یک فرآیند کسب و کار تمرکز داشته باشد.
۳. شاخصهای عملکردی باید فرآیندگرا و کمی باشند و خود متعلق به شاخصهای کلی تری باشند که آنها نیز در ارتباط با استراتژی سازمان یا نیازمندی های مشتریان شکل گرفته باشند.
۴. در چارچوب آن دیدگاه استراتژی و نیازمندی های مشتری وجود داشته باشد.
۳-۱۱-۲- مقایسه دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است سایر تفاوتهای این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد.
نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده قضاوت و ارزیابی کرده و نقش قاضی را ایفا
می کند. اما در دیدگاه نوین ارزیابی کننده هادی و مشورت دهنده است.
دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد.
هدف: در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی شونده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و
محاکمه ای از ویژگی های بارز آن به شمار می آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف آموزش رشد و بهبود افراد و سازمان می باشد.
اسپف و همکاران تفاوتهای دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول ۲-۱ مطرح نموده اند: (عفتی،۱۳۸۶،۱۱)
ویژگی ها
معطوف به قضاوت
(یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه
(بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده
قضاوت و اندازه گیری عملکرد (قاضی)
مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی
گذشته
آینده
استانداردهای ارزیابی
نظر سازمان و مدیران مافوق
خود استانداردگذاری
هدف عمده ارزیابی
کنترل ارزیابی شونده
رشد و توسعه و بهبود عملکرد
پیامدهای ارزیابی
تعیین و شناسایی موفقترین و اعطای پاداش مالی به مدیران
ارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون فعالیتها (ایجاد انگیزه مستمر برای بهبود کیفیت و خدمات و فعالیتها)
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی
دستوری(شبیه به محاکمه)
گفت و گو
جدول شماره -۱-۲ – تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین از دید اسپف
ارزیابی دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوتهای اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیتهای سازمان خواهد بود. دیدگاه نوین در ارزیابی دستگاه های دولتی بسیار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه ای که در اروپا انجام شده است حکایت از گرایش فزاینده ارزیابی کنندگان سازمانهای دولتی به دیدگاه نوین دارد. با توجه به نتایج حاصل از مطالعات مسئولان ارزیابی دستگاه های دولتی دیدگاه نوین بهتر از دیدگاه سنتی می باشد.
در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه بهبود عملکرد و فعالیتهای سازمان و افراد آن بوده و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاه نداشته باشد،‌ سازمانها خود به استقبال نظام ارزیابی می روند و به طور مستمر برای بهبود مکانیزم‌های آن تلاش می نمایند. برآیند این تلاشها ایجاد خود ارزیابی در سازمانهاست که پیامد وجود چنین نگرشی رشد توسعه عملکرد و نهایتاً تحقق سریعتر و بهتر اهداف سازمانی می باشد.
۱۲-۲- مدلهای ارزیابی عملکرد
به منظور انتخاب یک الگوی مناسب برای ارزیابی عملکرد شرکت آب و فاضلاب جنوب شرق استان تهران که بتواند همه جنبه های فعالیت سازمان را ارزیابی نماید به مطالعه و بررسی الگوها و مدلهای مختلف ارزیابی عملکرد پرداختیم. گفتگوها و مصاحبه های صورت گرفته با خبرگان صنعت آب و فاضلاب و متخصصان و کارشناسانی که در زمینه مطالعه و پیاده سازی الگوهای ارزیابی عملکرد در شرکتهای خدماتی فعالیت داشته اند و با عنایت به ویژگیهای ارائه شده برای شاخص های ارزیابی عملکرد (جامعیت، انعطاف پذیری، مقبولیت سازمانی و قابلیت پیش بینی) محقق را به این نتیجه رساند که ۲ مدل تعالی سازمانی (EFQM)‌و ارزیابی متوازن (BSC) برای شرکت آب و فاضلاب جنوبشرقی استان تهران مناسب می باشد که در ادامه این بخش به برررسی و مطالعه ویژگیهای این دو مدل و تشابهات و افتراقات آنها پرداخته خواهد شد ودر پایان به منظور انتخاب یکی از ۲ مدل از نظر کارشناسان و خبرگان استفاده خواهیم کرد. امّا قبل از آن به منظور آشنایی بیشتر خوانندگان با مدلهای ارزیابی عملکرد سه مدل دیگر یعنی مدل جایزه دمینگ، مالکوم بالدریج و PEPE‌ارائه می گردد.
۱-۱۲-۲- مدل جایزه دمینگ
درسال۱۹۵۰ دکتر ادوارد دمینگ از آمار دانان برجسته آمریکا توسط انجمن دانشمندان ژاپن به ژاپن دعوت شد . طی سمینارهای مختلف کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت که خود آنها را در صنایع نظامی آمریکا به کار گرفته بود آموزش داد . در آن زمان محصولات ژاپنی در جهان دارای اعتبار مناسبی نبودند . آنها می خواستند با ارائه محصولات با کیفیت مناسب این ذهنیت را از بین ببرند . تاثیر فعالیت های دمینگ درکیفیت محصولات تولیدی صنایع ژاپن در حدی بود که انجمن در سال ۱۹۵۱ جایزه ای را جهت ارتقاء سطح کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تاثیر او در این زمینه بنام او شکل گرفت . دکتر دمینگ اصول ۱۴ گانه ای را به شرح ذیل بنا نهاد.
۱- ایجاد هدف با ثبات برای بهبود ( تولید و ارائه خدمت ) : هدف پایدار با ثبات ، اطمینان کارکنان از مدیریت را به ارمغان می آورد. اگر مدیر هر لحظه هدف خود را تغییر دهد سبب می شود کارکنان گیج و سرگردان شده و آمادگی انجام کار را از دست بدهند و حالت انفعال پیدا کنند . بنابراین فلسفه مدیریت کیفیت مبتنی بر دوام و ثبات هدف است .
۲-اتخاذ یک فلسفه جدید : سازمان باید کیفیت را بعنوان فسلفه جدید مدیریت قبول کند تا از این رهگذر زمینه دستیابی به اهداف میسر باشد .
۳- پرهیز از وابستگی به بازرسی های گسترده : بازرسی فقط می تواند محصولات و یا خدمات معیوب و ناقص را نشان دهند و به منشاء عیب کاری ندارد . به همین جهت بازرسی در کاهش ضایعات نقش چندانی ندارد و اهداف کیفیت را تامین نمی نماید . لذا گفته شده است که در مدیریت کیفیت باید از تاکید بر بازرسی های گسترده پرهیز شود .
۴- پایان دادن به پاداش های بازاریابی ، صرفاً بر اساس قیمت : هنگامی که در معاملات ، قیمت باشد کیفیت فدا می گردد لذا کالایی خریداری می شود که ارزانتر است بنابراین کاهش هزینه ها باید در کل فرآیند موثر باشد نه صرفاً در خرید مواد .
۵- بهبود مداوم : بهبود مداوم فرآیند ، تنها عامل تضمین کیفیت می باشد ، لذا بهبود مداوم و فراگیر تجهیزات ، خدمات و سیستم های مرتبط با آن در کاهش هزینه ها و حفظ سطح کیفیت مطلوب موثر می باشد .
۶- برقراری و تامین آموزش: آموزش ستون آگاهی سازمان و پشتیبانی بهبود کیفیت و ارتقاء دهنده کارایی می باشد .
۷- رهبری : هنگامی رهبری در سازمان برقرار می گردد که احساس مسئولیتی که مدیر نسبت به کیفیت دارد با سایر افراد سازمان یکی باشد .
۸- برطرف کردن ترس : ترس مهمترین عامل در رشد روحیه محافظه کاری افراد و از مشخصات سیستم بوروکراسی می باشد . به همین خاطر در سیستم مدیریت کیفیت ، افراد نظرات خود را برای بهبود کیفیت ، آزادانه بیان می کنند و ترس از محیط کار رخت بر می بندد .
۹- شکستن موانع موجود بین محیط های ستادی : تمامی افراد سازمان اعم از واحدهای تولیدی، پشتیبانی ، فنی و خدماتی باید در بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند و عواملی که باعث ایجاد مانع میان واحدهای سازمانی می گردند حذف شوند .
۱۰-حذف شعارها ، نصیحت ها و هدف های توخالی : باید از اهداف ، نصیحت ها و شعارهایی که امکان دسترسی به آنها نیست برحذر بود .
۱۱-حذف سهمیه های کمی ( عددی ) : در تولید و ارائه خدمات نباید اهداف را بر پایه حجم و مقدار تولید تعیین کرد ، زیرا با این کار محدودیتی برای تولید ایجاد می شود که مانع استفاده بهینه از ظرفیت ها و استعدادهای نهفته سازمان می گردد و از طرفی دیگر کمیت هیچگاه معرف کیفیت نمی باشد .
۱۲-حذف موانعی که مانع احساس غرور کارکنان از مهارت خود می شود : احساس غرور کارکنان ، عامل موثر در تداوم بهبود کیفیت در سازمان می باشد . بنابراین هر عاملی که مانع ایجاد چنین احساس می گردد باید حذف شود .
۱۳- برقراری برنامه قوی و موثر برای تعلیم و تربیت و آموزش عملی : برنامه ریزی آموزشی باید به نحوی باشد که هر کس را درجهت فلسفه مدیریت کیفیت یاری دهد و مهارت دانش کارکنان را ارتقاء بخشد .
۱۴- اقدام در جهت

No Comments

Leave a Reply