No category

پایان نامه درباره کسب و کار، اولویت بندی، اندازه گیری عملکرد، زنجیره ارزش

دسامبر 1, 2018

ایجاد شرایط برای انجام دگرگونی و تحول: تغییر تنها عامل پیشرفت بشر می باشد. ماندن و اسیر گذشته بودن، رکود و تنزل به بار می‌آورد. به همین جهت این اصل یکی از مهمترین اصول به شمار می رود . (شاکری ،۱۳۸۲،۷۴).
اما پس از گذشت چندین سال و مشاهده تاثیر جایزه دمینگ در شرکتهای ژاپنی که به تهدیدی برای شرکت های آمریکایی تبدیل شده بودند دولت آمریکا نیز به فکر ایجاد یک مدل تعالی سازمانی افتاد که از طریق آن بتواند انگیزه لازم را در بین شرکت های آمریکایی ایجاد کند تا به نحوی به رشد سازمانهای آمریکایی کمک کرده باشد . این مدل ، مدل بالکوم بالدریج نام گرفت .
۲-۱۲-۲- مدل مالکوم بالدریج۲۱
در کشور آمریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمانها در کنار سایر رقبا، اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید. این مدل بطور عمده به سه گروه تقسیم می شود.
گروه اول: مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات تجاری
گروه دوم: مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات آموزشی
گروه سوم:مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات بهداشتی و درمانی. (عفتی،۶۳،۱۳۸۵).
این مدل در آمریکا مورد قبول سازمانهای دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکتهای موفق اعطا می شود. شرکتهای موفق شرکتهایی خواهند بود که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه کشور نقش ایفا کنند.
همچنین این مدلها به سازمانها کمک می کنند تا بتوانند خودشان را از بعد فعالیتهای کیفیتی ارزیابی کرده و از طریق ارزیابی های انجام شده برای اخذ جایزه مالکوم بالدریج داوطلب شوند.
ویژگی های اصلی روش کاهش استراتژیک هزینه ها عبارت است از:
پوشش وسیع: در این روش کل زنجیره ارزش شرکت تحت پوشش قرار می گیرد.
تمرکز: در این روش فعالیتهای کلیدی در کسب و کار اولویت بندی می شوند و به منظور ایجاد حداکثر ارزش آنها مورد مطالعه قرار می گیرند.
مشارکت: در فرآیند مطالعه کاهش استراتژیک هزینه ها، مشارکت کارکنان شرکت در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب می شود که کارکنان نسبت به یافته ها و نتایج کار اطمینان داشته باشند و آن را حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود،‌ مشارکت فعال داشته باشند.
الگوبرداری: در کاهش استراتژیک هزینه ها،‌عملکرد شرکت با الگوهای برتر ملی و بین المللی مقایسه می شود تا اهداف مشخص و قابل حصول برای شرکت تعیین گردد.
تسهیل در اجرا: در این روش، سریع الاجرا و ممکن به سرعت شناسایی شده و بر اساس میزان
صرفه جویی،‌اهمیت صرفه جویی در عملیات، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده می شوند.
مزایای کاهش استراتژیک هزینه ها عبارت است از:
* افزایش میزان درآمد و کاهش در هزینه ها و به تبع آن بهبود سودآوری
* استفاده بهینه از منابع از طریق کاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودی ها
* انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری
* بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتری و بهبود سهم بازار
* مشارکت فعال کارکنان در امر کاهش هزینه ها
مراحل و قدمهای اجرایی
۱.اولویت بندی: در ابتدا فعالیتهای مختلف و حوزه های وظایف در داخل زنجیره ارزش بر مبنای وزن هزینه های ایجاد شده، بحرانی بودن و امکان بالقوه جهت کاهش و بهبود عملکرد اولویت بندی و به دو یا سه گروه تقسیم می شوند با این شیوه حدود ۹۰ درصد از کانونهای هزینه می تواند تحت پوشش قرار گیرند.
۲. تعریف مسئله، ریشه یابی علل و آثار هزینه ای
۳. ایده پردازی و تعیین راه حلها
۴.ارزیابی ایده ها و پیشنهادها
۵. پیاده سازی ایده ها و راه حلها
اهداف عمده مدل مالکوم بالدریج عبارت است از:
۱. کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن؛
۲. کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکتهای آمریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکتهای موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترینها و افزایش رقابتی میان سازمانها،
۳. ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکردها،‌ برقراری آموزشها و نظامهای برنامه‌ریزی.
رویکرد مدل تعالی بالدریج برای تعالی سازمانها عبارتست از: رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر بازار و مشتری و نتایج تجاری از طریق منابع انسانی و فرآیندها.
۳-۱۲-۲- مدل PIPE22
پروژه PIPE در ژوئن سال ۱۹۹۸ و در کنسرسیومی شامل چند شرکت صنعتی ، دانشگاه و موسسه تحقیقاتی و با هدف استفاده از نتایج آن در اتحادیه اروپا آغاز شد . هدفی که از همان ابتدا برای این پروژه دنبال می شد به شکل زیر تعریف گردید :
هدف از اجرای این پروژه توسعه یک روش جدید است که بر اساس آن ، سازمان ها بتوانند مدیریت عملکرد فرآیند محور را در خود به اجرا گذارند . این متدولوژی از این جهت نوعی نوآوری محسوب می شود که در پی یکپارچه کردن مدیریت عملکرد و مدیریت فرآیندها در سازمان است . علاوه بر این ، این روش در طیف گسترده ای از سازمان قابل استفاده است و نوع فعالیت سازمان ، محدودیتی در قبال استفاده از این متدولوژی ایجاد نمی کند .
در تدوین یک نظام اندازه گیری عملکرد به روش PIPE از الگوی PDCA استفاده شده است . به این ترتیب که :
شکل شماره ۲-۲- طراحی و اجرای یک سیستم اندازه گیری عملکرد
در این روش ابتدا سازمان مدنظر ، مورد مطالعه قرار می گیرد تا سیستم اندازه گیری عملکرد متناسب با شرایط و نیاز آن ، برایش طراحی می شود (Plan) . سپس این سیستم در سازمان به اجرا گذاشته می شود ( Do ) و نتایج حاصل از آن مورد بازبینی قرار می گیرد ( Check ) و در نهایت ، جهت از بین بردن فاصله ها ( بین اهداف سازمان و آنچه که در حال حاضر وجود دارد ) راه حل هایی پیشنهاد می شود ( Act ) ( تونی ، ۲۰۰۱ ، ۲۵ )
در طراحی یک سیستم ارزیابی فرآیند محور باید سه قدم اساسی برداشته شود که
عبارتند از :
مشخص نمودن جهت گیری استراتژیک سازمان
شناسایی فرآیندهای سازمان در راستای جهت گیری استراتژیک
مشخص نمودن شاخص هایی برای پایش سیستم و اطمینان از حرکت در راستای
جهت گیری استراتژیک
شکل شماره ۳-۲- بخش های مختلف طراحی یک سیستم اندازه گیری
برای مشخص نمودن جهت گیری استراتژیک بایستی ماموریت ، چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان تدوین شوند . پس از تعیین جهت گیری استراتژیک سازمان و شناسایی
سمت و سوی حرکت آن و خواسته های ذینفعان ، لازم است فرآیندهای سازمان شناسایی شوند . این گام پیش نیاز ایجاد دیدگاه فرآیندی و شناسایی نقاط کنترلی در سازمان است . پس از تکمیل این گام است که می توان شاخص ها را برای نقاط مناسب تعریف نمود .
فرآیند عبارت است از مجموعه ای از وظایف و فعالیت های متوالی و به هم مرتبط که ورودی های مشخص و معینی را به نتایج و خروجی های موردنظر تبدیل می کنند .
اما در دیدگاه فرآیندی ، فرآیندهای کسب و کار هستند که اهمیت فراوانی دارند . فرآیندهای کسب و کار وظایف سنتی را قطع کرده و بر نتایج حاصل از فعالیت ها تمرکز می نمایند.
نگاهی به سازمان های سنتی نشان دهنده وجود ساختار وظیفه ای در آنهاست . به این مفهوم که سازمان به چند حوزه تقسیم می شود که هر حوزه وظیفه خاصی را بر عهده دارد . یعنی در انجام وظایف سازمان ، هر حوزه موظف است بخشی از فرآیندها را به اجرا بگذارد بدون اینکه در قبال دیگر حوزه های کاری ، مسئولیتی داشته باشد . اما مدیریت کسب و کار ، مدیریت سازمان را بر مدیریت فرآیندهای مشتری مدار متمرکز می کنند و هدف آن خلق ارزش برای مشتریان است نه تمرکز بر کارکرد واحدها ، البته در سال های اخیر محققان پا را از این فراتر نهاده اند و معتقدند که سازمان نیاز به حوزه های فرآیندی ندارد و تنها باید از فرآینهای کسب و کار تشکیل شده باشند ولی در عمل نشان داده شده که حالت میانی ، بهترین حالت است زیرا امکان حفظ ساختار سازمان و در عین حال ، با توجه به فرآیندهای کسب و کار را با هم فراهم می کند (شاکری،۹۲،۱۳۸۲).
شکل شماره ۴-۲- انواع سازمان از لحاظ ساختار اجرایی
تهیه نقشه فرآیند
جهت شناسایی فرآیندها لازم است ابتدا سازمان را به حوزه های فرآیند افراز کرد . هر حوزه فرآیندی شامل چند فرآیند است که در کنار هم قرار می گیرند و بدون وجود همپوشانی در بین آنها ، کلیه فعالیت های سازمان را تحت پوشش قرار می دهند . اما در دسته بندی فرآیندهای کسب و کار دو نظریه وجود دارد . نظریه اول، فرآیندها را به سه حوزه فرآیندهای راهبردی ، فرآیندهای اصلی و فرآیندهای پشتیبانی تقسیم می کند . نظریه دوم فرآیندهای پشتیبانی تقسیم می کند . نظریه سوم ، فرآیندهای پشتیبانی و راهبردی را در یک حوزه قرار می دهد و از آن به عنوان فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی یاد می کند .
در تعریف این دسته بندی باید گفت : فرآیندهای راهبردی ، فرآیندهایی هستند که بستگی کامل به ماموریت و چشم انداز سازمان دارند و بر تمام سازمان تاثیر می گذارند و در عمل ، دیگر فرآیندهای سازمان را تحت مدیریت قرار می دهند . فرآیندهای اصلی فرآیندهایی هستند که با وظایف بسیاری در سازمان سر و کار دارند و برای مشتری و سهامداران ارزش آفرین هستند . این فرآیندها تاثیر چشمگیری بر مشتری دارند و فرآیندهای پشتیبانی به عنوان پشتیبان فرآیندهای اصلی ایفای نقش کرده و معمولاً با وظایف خاص سر وکار دارند . مشتریان فرآیندهای پشتیبانی ، واحدهای داخلی سازمان هستند .
نمایش فرآیندها
پس از تهیه فرآیندها ، جهت شناسایی بهتر گام هایی که در هر فرآیند کسب و کار طی
می شود ، می توان فرآیندهای بالا را به فرآیندهای فرعی شکست . به این ترتیب که امکان شناخت بهتر فرآیند و شناسایی نقاطی که نیاز به کنترل دارند فراهم می شود . انجام این کار موجب می شود که در مرجحله تعریف شاخص برای فرآیند بتوان شاخص های بهتر و دقیق تری را بکار گرفت و در زمان بروز اشکال در فرآیند ، با سرعت بیشتری بتوان به ریشه مشکلات پی برد .
تعیین شاخص‌های اندازه‌گیری عملکرد
برای تعیین شاخص های اندازه گیری عملکرد ، به مانند فرآیندهای سازمان از روش بالا به پایین استفاده می شود . در دانش مدیریت ، سطوح مدیریتی سازمان یا زون های مدیریتی وجود ندارد هر کدام وظایف و مسئوولیت هایی دارند که تاثیر مستقیمی در طراحی یک سیستم اندازه گیری

No Comments

Leave a Reply